【數字視聽網訊】20年前，LED在深圳還是一個鮮為人知的舶來詞，丁彥輝與合伙人湊了10萬元，朝著這個領域進發，創辦了艾比森。九死一生的創業路上，艾比森從福田梅林不足30㎡的辦公室起步，經歷了2008年金融危機、2020年疫情沖擊等重重考驗，如今已擁有占地超過10萬㎡的智能制造園區，以及美國、德國、迪拜、墨西哥、日本、俄羅斯等13家海內外公司，產品銷售額突破200億元，業務遍布全球130多個國家和地區，連續12年行業出口第一!

艾比森董事長丁彥輝

從一葉扁舟成長為海上巨輪，艾比森做對了什么?在發展過程中，企業文化又起到了怎樣的作用?啟航新征程，艾比森如何在數字經濟的時代大潮中破浪前行，引領行業發展?帶著這些問題，我們專訪了艾比森董事長丁彥輝。

01揚名海外，載譽而歸

作為最早出口海外的LED顯示企業之一，艾比森乘著中國加入WTO的東風，以海外市場為重點逐步發展，堅定地走上了國際化的發展道路。2014年上市時，艾比森銷售額高達10億，其中海外市場份額占比高達95%。高速發展的背后，與艾比森深厚的企業文化密不可分。價值金三角從1.0版發展到現在的4.0版，艾比森企業文化在“誠信、感恩、負責任”的基礎上慢慢豐富和演化，吸引了眾多優秀人才加入，助力企業揚帆遠航，行穩致遠。

Q1：20年間，艾比森迅速發展，您覺得最關鍵的一步是什么呢?

丁彥輝：前五年的發展很緩慢，我們在中國的基礎很薄弱，毛利也很低，當時市場競爭激烈且無序，2005年我們的銷售額才600多萬。我們的第一筆外貿訂單來自于一位伊朗客戶，他看中了一款總價6萬的產品，看完以后從包里掏出一沓美金給我，直接就把產品背走了。

我內心驚喜萬分，原來和外國人做生意這么容易!我敏銳地感覺到這條海外之路是可以走下去的，就決定把重心轉移到海外市場。最早從中東的伊朗、沙特開始，后來拓展到美國、德國、日本等國家，艾比森用心積累，一步一步邁出去，到如今我們把產品賣到全球130多個國家和地區，全球應用案例超過50000個。

2005年，丁彥輝在沙特簽下第一個訂單

2005年，我們在拓展海外市場時，將年銷售目標定到了2800萬元，最終實際銷售額達到了3500萬元。2008年，艾比森更是實現了1個億的目標。雖然當時經濟危機爆發，起起伏伏，但2009年銷售額還是達到了2個億，這也讓我們信心倍增。2014年，銷售額達到了10億，從2億到10億，我們只用了4年。

2014年，艾比森成功上市登陸A股

Q2：與同行相比，艾比森的產品競爭力在哪里?

丁彥輝：在先進制造行業中，產品品質穩定尤為重要，一個產品要推向市場，從用戶需求開始規劃產品、研發、生產制造、市場推廣，以及整個產品生命周期的管理，這是一個完整的鏈條。艾比森采用全產業鏈的品質管控，產品穩定性很強。

2007年，艾比森公司賬上只有1000多萬，卻花重金從新加坡購買了全世界最頂尖的LED燈封裝設備，新的產品研發、生產出來后，我們再也不用依賴日本公司的LED燈，成本大大降低，產品競爭力也大幅提高。

艾比森智能制造車間

Q3：獨特的企業文化是企業發展的核心競爭力之一，在艾比森成長的20年間，你們是如何讓文化助推企業發展的?

丁彥輝：夯實企業文化根基是最重要的。假設一個人是一臺電腦，企業文化就是最重要的操作系統。

在艾比森成立之初，我們就奠定了一個良好、正能量的企業文化。價值金三角從1.0版、2.0版到3.0版，發展到現在的4.0版，一方面吸引了很多優秀人才，另一方面也得到了歐美、日本等海外高端市場客戶的信任和尊重。在海外，客戶對企業的文化和價值觀尤為關注，只有認同你的價值觀和文化，才更容易接受你的產品。

艾比森價值金三角4.0

艾比森的企業文化是慢慢豐富和演化的。最早的1.0版本，是幾個創始人商定了一些價值觀的方向，確立的底線是誠信，做生意絕不能騙人。我們把“信譽是一種金不換的資本”、“人每做一件事情都是一次信用積累的過程和機會”等做成條幅掛在墻上，用它們來教育和激勵員工。

艾比森的底子很薄，沒有什么背景，也沒有雄厚資本，就靠這一套文化和價值觀吸引了不少優秀人才加入，我們始終實實在在地踐行和沉淀。最新的價值金三角4.0版，雖然內涵豐富了很多，但依然傳承著“誠信、感恩、負責任”的核心價值觀。

02攜手同行，啟航新征程

2020年，新冠疫情席卷全球，國際經濟遭受重挫，尤其是對外貿易大受影響，原本以海外市場為主的艾比森首當其沖，面臨巨大考驗。此時，憑借多年的積累，艾比森迅速調整，開啟“植樹計劃”，布局國內市場。從薄弱的基礎起步，僅用一年多的時間，艾比森國內市場銷售額便已突破10億元，占公司總營收的半壁江山。國內國際并行發展，艾比森真正構建了國際國內雙循環相互促進的發展新格局。

Q1：新冠疫情之下，海外訂單驟減，面臨巨大挑戰，艾比森是如何調整的?

丁彥輝：如果把艾比森比喻成一個人的話，從嬰兒到幼兒再到少年和青少年，目前應該在青年期，大約二十八九歲的年紀。2020年的全球疫情給艾比森帶來不小挑戰。公司80%的產品都是出口海外的，受疫情影響，海外的業務有一段時間幾乎歸零，很多人因此對艾比森的存亡問題產生了質疑。

但事實證明，艾比森具有很強的快速反應和調整能力。一方面，艾比森沉下心利用這一段時間“練內功”，把管理基礎打得更扎實。另一方面，我們把海外兵團直接開到中國市場，100天內在全國337個地級市發展了上千家經銷商，我們在2020年的現金流竟然也創了歷史新高。雖然最初調整期有過短暫陣痛，但結果證明，疫情之下，艾比森轉“危”為“機”，在原來海外市場的基礎上，又贏得了國內市場。

2020年，艾比森開啟“植樹計劃”

我相信，5年之后再回頭看，2020年也是極為重要的轉型之年。國際市場在變化，中國市場也在變化，中國的雙循環就是國內國際兩個市場同步推進，艾比森在國際國內雙循環的大格局下，也是響應號召，順應國策。

Q2：艾比森是如何開展“植樹計劃”賦能中小企業的?

丁彥輝：2020年艾比森開展了“植樹計劃”，全面尋找價值觀和文化認同的合作伙伴，將地盤交給各個企業，給大家提供產品、地盤、品牌、資金支持等，最重要的是進行全方位賦能，提供一整套解決方案。

丁彥輝參加2020艾比森中國渠道商大會

2020年3月中旬，艾比森組織實施“CD337”項目，“CD”即中國渠道，“337”即國內337個地級市，“CD337”就是在整個國內市場建立起一個覆蓋所有地級市的渠道網絡。當下，全國無數中小民營企業都希望找到大平臺和好品牌，在一個各方面都更規范、專業的平臺上共同成長，艾比森啟動“CD337”項目正是提供了這樣的平臺，希望能與大家攜手共進，共渡難關。

艾比森在開發經銷商渠道時，不僅是簽約，而是把艾比森的人力資源管理、財務管理、營銷管理、產品管理等免費打包，輸出完整的管理體系，提供規范的品牌授權、地盤授權，也提供優質的產品和良好的培訓。艾比森在其中扮演啟蒙教育的角色，告訴大家企業經營有多少板塊，下一步會更深入地協助經銷商成長。前提是，你得是一棵具有生命力的“樹苗”，愿意在艾比森的澆灌下長成枝繁葉茂的“大樹”。所以大家要跟上艾比森的步伐，不要在激烈的競爭中被淘汰。

Q3：LED顯示行業逐步成為一個不可替代的行業，艾比森作為其中翹楚，如何倡導行業標準，引領行業發展?

丁彥輝：最近艾比森重提八大標準，包括安全、健康、環保、品質、技術、服務、商務、社會責任等標準。倡導行業標準，首先是為了讓行業本身更好地發展，其次是出于企業的社會責任。

在海外，LED行業很小，在國內，也沒有像樣的行業標準。于是，艾比森推動把海外的標準帶回國內，逐漸形成“艾比森標準”。

艾比森八大LED顯示標準

目前，“艾比森標準”已經得到了客戶認可。企業標準一旦被客戶高度認可，就慢慢成為行業標準了。比如說防火標準，顯示屏防火阻燃重不重要?顯示屏裝在大樓里，一旦著火會造成安全事故，英國人很重視這方面的問題，所以標準也很嚴格。

過去，我們在英國地鐵里推出產品，因為地鐵是封閉的，不管是自燃還是人為破壞，都會造成巨大的安全事故。所以英國人把艾比森顯示屏裝在地鐵里，放火去燒，要求15分鐘內不會被點燃，這就是他們的標準之一。要達到英國標準，難度很大。為此，艾比森加大技術創新投入，跟科學院聯合研究一種材料，用到顯示屏上可以防火阻燃，最后才通過英國認證。達到英國行業標準，其實成本并沒有增加多少，但大大增加了顯示屏的安全性能。后來香港地鐵也采用這個標準，目前我們了解到深圳地鐵也需要這樣的顯示屏。

艾比森的使命是“讓世界綻放至真光彩”，不僅提供顯示設備，還要讓世界變得更真實。我們的愿景是養浩然正氣，筑山上之城，成為守誠信、重品質、敢擔當、謀共贏的商業文明標桿。所以我們每年都會推出《企業社會責任白皮書》，不僅關乎企業個體發展，更希望推動標準成立后，靠文化去散播引導，最后影響各個行業。

Q4：耗時五年，艾比森靠什么贏得美國“337調查”?又如何進行知識產權管理體系的構建?

丁彥輝：我花了5年時間，跟美國人打贏了一場官司，花了幾千萬。這種官司在全球的勝訴率只有12%，很多中國企業不敢打，也不愿意打。只有像艾比森這樣的硬漢，才敢和他去扛、去杠。

事情是這樣的，2018年3月27日，美國超視公司向美國國際貿易委員會請求，對包括艾比森在內的十幾家中國LED顯示企業發起“337調查”，指控中國企業侵犯其產品專利。

艾比森在美國業務占比較大，受影響最大，便單獨提起應訴。實際上這兩項專利根本沒有實質性的保護效能，更重要的是，具有該專利特征的產品早在超視專利提出前就已經在美國市場銷售。開庭5天后，美國當地時間6月11日，8名陪審團成員進行商議并一致認為艾比森沒有構成侵權。德州東區法院果斷裁決，艾比森勝訴。

勝訴事件引發廣泛關注，丁彥輝接受深圳衛視專訪

占領知識產權的高地，要敢于在海外亮出我們的劍!此次事件讓我們認識到，在積極提高研發實力，打造企業自身的核心技術的同時，更要重視知識產權保護，加大在這方面的投入，以支撐我們走出國門持續發展。

其實，艾比森一直在慢慢建立知識產權管理體系。首先要有尊重知識產權的文化氛圍和理念，知識產權是別人的創新成果，要充分加以尊重和保護。在氛圍和理念的引導下，產生相應的配套管理機制。艾比森每個季度都會發布知識產權相關獎項，也有相應的分配機制，對專利技術和非專利技術進行評估，還有現金激勵機制等，這些都是公司鼓勵創新、保護創新的良好舉措。

03在數字經濟的時代大潮中破浪前行

當前，以信息技術為代表的新一輪科技和產業革命正在萌發，數字經濟發展的大幕已經拉開，成為全球廣泛關注的重大課題。早在2007年，艾比森就開始了數字化布局，歷經15年，艾比森已然沉淀出扎實的先進制造業基礎，率先在國內實現“工業4.0”數智化體系。此外，艾比森還將完善人才梯隊建設，給更多年輕人和優質人才提供施展才華的平臺與機會。

Q1：掌握核心技術的企業將主導數字經濟時代的未來，艾比森的技術領先體現在哪些方面?

丁彥輝：艾比森有一句話叫“按流程辦事就是效率”，流程就是前人經驗的總結，也是不斷嘗試后得出的最優方案。流程就像“電梯”一樣，進入電梯后，它可以快速把你送到想去的樓層，這就是流程。我們把管理制度化、制度流程化，最后用IT系統將其固化下來，這也被我們稱之為“艾比森能力”。

艾比森的流程系統，即使用于其他行業，同樣可以迅速地促進該行業發展。最近5年，艾比森不斷沉淀，建立了18大IT系統。比如MES系統，我們請了日本三菱公司來做管理咨詢，最終變成工業4.0制造的基礎性方法和工具，這種品質管控和效率的提升是驚人的。

艾比森18大信息化系統

舉個例子，上游如果購買一顆螺絲釘，我就能通過手機進入系統，實時了解艾比森財務報表的數據變化;上游錄入商機，報表也會隨之改變。所有的數據全部打通，甚至在公司高層開會時，都是現場直接用系統調取所需數據進行決策。

管理制度化、制度流程化、流程IT化，艾比森能走到今天，我認為這個邏輯是很有用的。

Q2：在數字化轉型中，最重要的是什么?艾比森如何搶占先機?

丁彥輝：工業4.0是制造業數字化水平提升的時代機遇。早在2007年，艾比森搶先一步，進行數字化布局，從集成電路、控制系統、軟件解決方案等6個維度歸納技術創新范疇，努力做到技術領先，這些都是公司在數字經濟時代浪潮中的布局。多年的積累沉淀，艾比森的工廠已經大規模應用領先的制造技術、實現生產數據互聯互通，智能化生產水平大大提升。

艾比森全媒體客戶服務中心實時數據

數字化浪潮下，最重要的是數據真實。不真實會導致企業報表和決策永遠是兩張皮，甚至公司做大后，老板都不知道通過哪個數據作決策。所以，數字化不只是提高效率，關鍵是要為決策者提供數據，幫助決策，而艾比森多年積累下來的追求“至真”的文化與制度，在這個時候發揮了重要的支撐作用。

數字經濟是個很大的概念，我認為未來的數字社會一定是萬物互聯的。公司戰略部門已經做了相應研究，看哪些領域是未來有機會可以進入的，然后結合當前的工作提前布局，這樣才不會被時代淘汰。

Q3：人才是企業能夠基業常青的基石，艾比森如何吸引人才，進行人才體系建設?

丁彥輝：未來艾比森的另一個著力點，就是完善人才梯隊建設。企業的核心資源就是人才資源，但是人才是個體，把個體變成組織以后的能力才是最重要的。組織是一個系統，個體就像設備上的零件，要保證每一個零件都是優良的，整體系統才能良好運轉。我認為人才和企業是相互的關系，一方面，企業發展需要人才;另一方面，企業也應該為更多年輕人和優秀人才提供更好的平臺和機會。

艾比森通過前瞻性布局，吸引了很多高素質、高學歷、學習能力強的人才，同時也為他們提供了充足的配套資源。今年，艾比森去北大清華招博士，入職后提供50萬的安家費，就是為了吸引并留住更多的優秀人才，讓公司的人才結構更加完善。

丁彥輝參加艾比森校招生月度交流會

曾經的20年已然成為過去，下一個20年里，艾比森將進入“二次創業”階段，要讓年輕的優秀人才“接上力”，實現公司愿景，養浩然正氣，筑山上之城，成為守誠信、重品質、敢擔當、謀共贏的商業文明標桿!

（編輯：bingjiling）